História da Administração (parte 11)

Enfoque Comportamental Dentro Das Organizações

As questões comportamentais são dadas de várias formas dentro de uma organização com diversos fatores influenciando direta ou indiretamente. Sendo dividido em Cultura e clima organizacional e grupos informais.

• Cultura organizacional

Toda organização tem normas informais de conduta. Essas normas de conduta constituem uma legislação de usos e costumes que definem o comportamento correto. As normas de conduta podem coincidir ou conflitar com a legislação oficial da organização. As pessoas muitas vezes criam códigos próprios que ratificam ou anulam regulamentos oficias, assim como a leis que “pegam” ou “não pegam”. O comportamento dos membros da organização é influenciado por essas normas de conduta, tanto quanto pelos regulamentos burocráticos. As normas de conduta representam um dos elementos mais importantes da cultura organizacional que compreende também os valores, rituais, crenças, hábitos e outros condicionantes do comportamento das pessoas. Exemplo de crenças, valores e preconceitos: Pessoa ocupada é pessoa produtiva. Pensar não é produção. Empregado leal deve estar disponível depois do expediente, sem pensar em horas extras.

Empresa é uma grande família.

• Clima organizacional

O Clima Organizacional dentro de uma empresa não é algo simples de ser analisado, porque ele não é algo que apareça claramente aos olhos dos administradores. Até por isso, pouca coisa existe sobre o assunto na literatura administrativa ou de Recursos Humanos. Entretanto, são encontradas algumas definições desenvolvidas por estudiosos e pesquisadores, não só nacionais, mas também internacionais, que procuram explicar o significado de clima organizacional. Dentre as definições de Clima Organizacional mais conhecidas, destacamos: Flávio de Toledo e Benedito Milioni, que no Dicionário de Administração de Recursos Humanos definem:

“Clima Organizacional é um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização“.

O consultor norte-americano Stanley M. Davis diz que:

“Clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro da organização”.

A conclusão é que o Clima Organizacional não pode ser “criado” pela organização, no sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas é algo que já existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das decisões tomadas e da maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no que diz respeito à percepção que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento.

• Grupos informais

Os grupos informais surgem de maneira natural, de acordo com a convivência e identificação entre as pessoas, ao contrário dos grupos formais de trabalho que são criados pela a administração. Isso pode ser observado em outros ambientes, tais como uma sala de aula. Esses grupos produzem os elementos da convivência social, do bem-estar psicológico, escape de tensões de participação, de que as pessoas necessitam e sem os quais as organizações seriam de fato sistemas meramente mecânicos. As necessidades de reconhecimento, afiliação e estima são entendidas por meio da ligação do individuo com esses grupos.

História da Administração (parte 10)

Este princípio defende a idéia de que o empregado precisa de tempo para de acostumar a sua nova função e chegar a desempenha-a de forma satisfatória para sua empresa , este tempo que lhe proporcionaria uma melhor satisfação pessoal e um maior retorno para sua empresa, ou seja uma grande rotatividade só traz malefícios para a empresa que pode perder muitos de seus funcionários por se sentirem insatisfeitos em suas funções. Este ultimo fator citado deve ser evitado pelas empresas pois lhe traz uma péssima imagem pois é uma empresa com grande rotatividade de empregados e também lhes traz muito custo com recrutamento, gastos com desligamento dos trabalhadores o que só lhes traria prejuízos

Iniciativa

“Conceber um plano e assegurar-lhe o sucesso é uma das mais vivas satisfações que o homem inteligente pode experimentar; é, também, um dos mais fortes estimuladores da atividade humana. Essa possibilidade de conceber e de executar é o que se chama de iniciativa. A liberdade de propor e de executar são,também, cada uma de per si, elementos de iniciativa.” (FAYOL,1990, p.62).

Este princípio equilibra o princípio da centralização de modo que se encontre a medida ideal para a delegação de poder e autoridade de acordo com cada tipo de organização. Discuti-se atualmente a respeito de características desejáveis não só em gerentes, mas em funcionários de modo geral, dentre estas características está a proatividade inerente a funcionários que não executam somente o necessário ou apenas o que lhes foram ordenado mas detectam as tendências e antecipam ações.

União do Pessoa

l“A harmonia e a união do pessoal de uma empresa são grande fonte de vitalidade para ela. É necessário, realizar esforços para estabelecê-la.” (FAYOL, 1990, p.62 ).

Este, o último princípio, era defendido por ele e queria dizer que um bom ambiente e uma união da equipe traz uma maior satisfação para os empregados e traz uma enorme satisfação para os empregadores pois em um bom ambiente a eficácia do trabalho é muito maior.

Administração E O Enfoque Comportamental

Origem do enfoque comportamental

O enfoque comportamental teve origem a partir de diversos fatores (movimentos, pensamentos e experimentos) e foi se desenvolvendo ao longo dos anos tendo sido influenciado por sindicatos, marxismo e igrejas. Estudiosos (revolucionários) contestaram o pensamento antigo do “homem máquina” e ajudaram no avanço do enfoque comportamental, entre eles: Henry Gantt, Oliver Sheldom e Mary Parker Follet.

• Pensamento humanista na escola clássica

Em 1908 Gantt começava a contestar o tratamento dado aos trabalhadores, segundo ele os trabalhadores são seres humanos, não máquinas, e deveriam ser treinados e liderados, ao invés de induzidos. liver Sheldom, em 1923, reforçava esse pensamento, com a indústria como organismo feito de homens e não como massa de máquinas e processos técnicos. “The Philosophy of Management: o problema principal na indústria era equilibrar a produção com a humanidade da produção”. (Organização do ambiente do trabalho, padrão de vida, lazer, auto desenvolvimento, participação dos lucros, espírito de igualdade). E ao mesmo tempo, Mary Parker Follet afirmava que o ser no trabalho é motivado pelos mesmos desejos e necessidades idênticos aos de outras circunstâncias.

• Dinâmica de grupo e liderança

Kurt Lewin, psicólogo alemão e pai da dinâmica de grupo desenvolveu, ao final da década de 30, algumas teorias relacionadas a estilos de liderança, sendo eles: o autoritário, caracterizando a não participação nas decisões. Amigável e impessoal. O democrático encorajava a participação e o debate. “O líder é um integrante a mais”. O liberal, com a total autonomia ao grupo. Estilo da “antiliderança”.

• Escola das relações humanas e experiência de Hawthorne

A escola das relações humanas é o componente principal do enfoque comportamental e nasceu de um famoso experimento realizado nos anos de 1927 a 1933. Um grupo de pesquisadores de Harvard foi convidado para desenvolver um estudo em uma fabrica, para descobrir se as variações na iluminação teriam algum efeito sobre o desempenho dos trabalhadores. Esse projeto começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental, introduzidos no Estados Unidos por Hugo Munsterberg. Aumentava-se a luz e a produção aumentava. Diminuía-se a luz e surpreendentemente a produção aumentava também. Em seguida os pesquisadores ofereceram benefícios aos empregados, e a produção continuou aumentando. Os benefícios foram retirados e a produção não caiu, ao contrario subiu para uma quantidade espantosa. Foi quando Elton Mayo foi chamado para ajudar a explicar o que estava acontecendo. Como resultado de um trabalho de entrevistas em profundidade, Mayo e seus colaboradores interpretaram os resultados do experimento e formularam uma série de conclusões, criando assim uma nova filosofia de administração. Essas conclusões diziam que o desempenho das pessoas era determinado não apenas pelos métodos de trabalho, segundo a administração científica, mas também pelo comportamento.

História da Administração (parte 9)

Remuneração do Pessoal

“A remuneração do pessoal é o prêmio pelo serviço prestado. Deve ser equitativa e, tanto quanto possível, satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e à empresa, ao empregador a ao empregado. O patrão, no próprio interesse do negócio, deve cuidar da saúde, do vigor físico, da instrução, da moralidade e da estabilidade de seu pessoal.” (FAYOL , 1990, p.50).

A remuneração justa ao trabalho executado é um dos princípios que com certeza jamais se tornará obsoleto, pois envolve não só remuneração financeira, mas também recompensas não financeiras. Fayol, bem avançado ao seu tempo, já citava prêmios de incentivo e participação nos lucros.

Centralização

Fayol defendia a tese de uma liderança natural , utilizando o exemplo de que como no organismo, as sensações convergiam na direção do cérebro que emite as ordens para as demais partes do corpo. Talvez devido a esta tendência, alguns autores interpretam e criticam erradamente este princípio. No entanto Fayol deixa bem claro que a centralização ou a descentralização são questões de medida que em cada caso se adapta a cada tipo de empresa.

Hierarquia

“Constitui a hierarquia a série dos chefes que vai da autoridade superior aos agentes inferiores.” ( FAYOL,1990, p.57 ).

Alguns autores denominam este princípio como “Cadeia Escalar”, porém o sentido permanece sendo o mesmo. A importância deste princípio é destacada pois as ordens, estratégias, convenções e comunicados em geral partem da autoridade superior com destino aos níveis gerencial e, como destinatário final, ao nível operacional, através da via hierárquica, visando satisfazer à exigência de uma transmissão segura e da unidade de comando. O princípio da hierarquia é portanto, perfeitamente aplicável de acordo com a afirmação mencionada e mesmo assim, Fayol adverte sobre a necessidade de conciliar a hierarquia com a agilidade, pois muitas operações para serem efetivadas com sucesso dependem essencialmente da rapidez da execução.

Ordem

“Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar (ordem material), e um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar (ordem social). Para que impere a ordem material é preciso que um lugar tenha sido reservado para cada objeto e que todo objeto esteja no lugar que lhe foi designado, para a ordem social, que um lugar seja reservado a cada agente e que cada agente esteja no lugar que lhe foi destinado.” (FAYOL,1990, p.59).

Ou seja, este princípio que está dividido em duas partes, nada mais visa do que a correta alocação de recursos, para que se obtenha como resultado a diminuição de perdas de materiais e de tempo e a otimização da mão-de-obra. A aceitação desse princípio é inegável dada à redução de custos propiciada pelo correto gerenciamento dos recursos materiais e humanos.

Equidade

“Para que o pessoal seja estimulado a empregar no exercício de suas funções toda a boa vontade e o devotamento de que é capaz, é preciso que sejam tratados com benevolência; e equidade resulta da combinação da benevolência com a justiça. A equidade exige em sua aplicação, muito bom senso, muita experiência e muita vontade.” (FAYOL, 1990, p.61).

O que Fayol quer dizer é que a justiça deve sempre implantada, pois trabalhar em um meio injusto onde o seu companheiro de trabalho possui mais facilidades, maior salário para exercer a mesma função sua faz com que haja divisão de grupos, pois os inferiorizados se juntam e ficam contra os privilegiados. Muito se pensa a respeito de políticas de recursos humanos e aplicação de métodos para motivar os funcionários. Dentre essas políticas e métodos, a Equidade é um princípio ou até mesmo um valor, que se apresenta como ferramenta essencial no processo de motivação do quadro de funcionários.

Estabilidade do Pessoal

“Um agente precisa de tempo para iniciar-se em uma nova função e chegar a desempenhá-la bem. Se ele for deslocado assim que sua iniciação acabar ou antes que ela termine, não terá tido tempo de prestar serviço apreciável e, se a mesma coisa se repetir indefinidamente, a função jamais será bem desempenhada.” (FAYOL, 1990, p.61).

História da Administração (parte 8)

AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE

“ A autoridade consiste no direito de mandar e no poder de se fazer obedecer Não se concebe autoridade sem responsabilidade, isto é, sem a sansão que acompanha o exercício do poder.” (FAYOL,1990, p.45).

Fayol vem comparando antigos gerentes na as postura como gestor de uma empresa comparando seus métodos antigos e autoritários sem responsabilidade com o corpo estrutural da empresa ( funcionários ) visando somente o lucro ou o resultado final. Em virtude disso não havia produção com qualidade. Fayol com sua teoria de autoridade com responsabilidade veio mudar essa visão de gerência centralizada, que tenha estrutura hierárquica, mostrando que se pode exercer autoridade com responsabilidade com todo o corpo estrutural a empresa ( funcionários ) , em consequencia disso aumenta a satisfação e qualidade de seu trabalho. Hoje em vitude dessa teoria existe as leis trabalhista.

Disciplina

“ A disciplina consiste, essencialmente, na obediência, na assiduidade, na atividade, na presença e nos sinais exteriores de respeito demonstrados segundo as convenções estabelecidas entre a empresa e seus agentes.” (FAYOL, 1990, p.46).

Para Fayol, os meios para estabelecer e manter a disciplina eficaz são : bons chefes, convenções claras e justas e aplicação de sansões penais.  A disciplina consiste basicamente no funcionário direcionar seu comportamento de acordo com as regras da organização, sendo ela realmente indispensável ao alcance das metas e objetivos organizacionais. No entanto a linha do tempo, propicia a percepção da diferença no modo como este fator era aplicado em comparação com os dias de hoje. Antigamente a disciplina deveria ser incorporada pelo funcionário sem contestação, era controlada de forma rígida (haja vista a ligação com a autoridade autocrática mencionada no capítulo anterior) e mesmo para Fayol, punições deveriam ser aplicadas caso não fosse obedecida. Atualmente, contamos com algumas mudanças sob a visão deste aspecto.

Unidade de Comando

“Para a execução de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de um chefe.” (FAYOL,1990, p.48).

Fayol opinava que em qualquer organização, a dualidade de comando era fonte perpétua de conflito, às vezes muito grave. A unidade de comando ajuda a preservar uma linha de autoridade na qual um funcionário recebe ordens apenas de um superior evitando prioridades que sejam conflitantes advindas de mais de um chefe. Parece óbvio a importância da unidade de comando no que diz respeito ao cumprimento das tarefas designadas. No entanto, de acordo com Robbins (2002), este princípio assume menor relevância atualmente devido à popularidade das equipes autogeridas e interfuncionais e à criação de novos desenhos industriais que incluem chefes múltiplos. No entanto, algumas empresas ainda utilizam a unidade de comando para aumentar a produtividade, o que faz com que o princípio não possa ser descartado.

Unidade de Direção

“Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo.” (FAYOL, 1990, p.49).

Este é um princípio que não deve ser confundido com o anterior que apregoa recebimento de ordens de apenas um chefe, enquanto este, um só chefe e um só programa.

Subordinação do Interesse Individual ao Interesse Geral

“Esse princípio lembra que o interesse de um agente ou de um grupo de agentes não deve prevalecer sobre o interesse da empresa.” (FAYOL, 1990, p.49).

Fayol propõe alguns meios para garantir que os membros da empresa não priorizem seus interesses particulares : firmeza e bom exemplo dos chefes, regras justas e vigilância sempre atenta. É percebido a existência de interesses antagônicos entre o trabalhador e a empresa e a necessidade de buscar uma harmonia. Neste cenário, este relacionamento pode se tornar conflitivo se o objetivo de um lado estiver em direção oposta ao do outro lado. Por exemplo, um funcionário que tenha definido como meta um aumento salário a curto prazo, estará com um objetivo antagônico ao da empresa, caso esta esteja praticando uma política de redução de custos. De acordo com Barnard ( 1971 ) interdependência das necessidades da organização e do indivíduo é imensa pois os objetivos são entrelaçados. O indivíduo precisa ser eficaz (atingir os objetivos organizacionais por meio da sua participação) e ser eficiente (satisfazer suas necessidades individuais mediante sua participação) para sobreviver dentro do sistema.

História da Administração (parte 7)

·         o erro que vem de época imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores, de que maior rendimento do homem e da maquina terá como resultante o desemprego de grande número de operários;

·         o sistema defeituoso da Administração, comumente em uso, que força os operários à ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;

·         os métodos empíricos.

Críticas Ao Trabalho de Taylor

O trabalho de Taylor, contudo, provocou várias críticas, o que gerou o nome de “Teoria da Máquina”. Entre as críticas principais podemos citar:

·         pouca atenção dada ao ser humano e sua robotização (bem explorada no filme "Tempos Modernos", de Charles Chaplin);

·         abordagem envolvendo somente a organização formal;

·         ausência científica por pouca pesquisa e experimentação;

·         limitação do campo de aplicação da teoria só na produção.

Além destas críticas, outras atribuídas ao trabalho de Taylor foram:

• Mecanicismo: Taylor tentou imprimir às pessoas a mesma precisão e regularidade das máquinas. Nem todos os processos produtivos são compatíveis com um comportamento tão mecânico do ser humano. Esta dimensão psicológica das empresas foi desprezada por Taylor.

• Visão automatizada do homem: Ao contrário do que previa Taylor, a comunicação informal entre os membros de uma organização desempenha um papel importante para a melhoria dos processos produtivos. O homem é um ser social, que não deve ser analisado apenas em sua individualidade.

• Superespecialização: Tarefas extremamente repetitivas, resultantes da superespecialização e da divisão do trabalho causam tédio, problemas motores e psicológicos.

• Empiricismo: Foram constatadas evidências meramente práticas do sucesso dos princípios tayloristas; não se constituiu nenhum modelo teórico de análise que permitisse, por abstração, generalizar os achados de Taylor para o universo das organizações.

• Abordagem parcial da organização: Taylor abordou predominantemente a variável organizacional "tarefas". O seu trabalho e a escola de administração científica praticamente desconsidera outros aspectos importantes da organização, tais como sua estrutura e tecnologia.

• Abordagem prescritiva: Taylor não se aprofunda nas razões explicativas da realidade organizacional. Ele simplesmente constata de forma empírica alguns problemas de eficiência e propõe soluções práticas para os mesmos. Portanto, a Teoria da Administração Científica não identifica claramente as causas da ineficiência, apenas receita o remédio para as suas conseqüências.

• Empresa como sistema fechado: Taylor desconsidera os impactos do ambiente externo da empresa em suas operações. Variáveis econômicas, culturais e sociais afetam diretamente a eficiência da empresa; sobre estas, as medidas propostas por Taylor têm alcance limitado.

Os Princípios De Fayol

Especialização do trabalho

“A divisão do trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforço. O operário que faz todos os dias a mesma peça e o chefe que trata constantemente dos mesmos negócios adquirem mais habilidade, mais segurança e mais precisão e, conseqüentemente, aumentam de rendimento.” (FAYOL,1990, p.44).”

A maioria das empresas hoje em dia prezam pela especialização e aumentam a qualidade do trabalho através do conhecimento e renovação nas novas atividades produtivas , aumentando a satisfação dos produtores ( empresas e funcionários ) e dos seus consumidores pela rapidez e qualidade de seus produtos.

História da Administração (parte 6)

• Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da  produtividade e perdade qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotação de pessoal.                                                                                                                   

• Divisão do trabalho e especialização do operário.                                                      

• Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como executá-la e as relações com os demais cargos existentes.                                                                                                                    

• Incentivos salariais e prêmios de produção.                                                            

• Condições de trabalho.                                                                                            

• Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos.                                                                                                        

• Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e não por uma autoridade centralizada.                                             

• Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e materiais.

A organização era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico.

Períodos Tayloristas

Primeiro período

Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais tarde, generalizou as suas conclusões para a Administração geral. O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro “Shop Management” (Administração de Oficinas, 1903) onde se preocupa exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho do operário, através do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time Study).

1903

Sua preocupação era exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho operário, através do estudo de tempos e movimentos. Uma boa aplicação tinha como objetivo o pagamento salarial e altos custos unitários de produção. Salientava-se, em essência, o que procurou dizer no livro. A aplicação de métodos científicos de pesquisa e experimento para o seu problema global, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitissem o controle das operações fabris. Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em serviços ou em postos onde os materiais e as condições de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas. Os empregados deviam ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal fosse cumprida. Uma atmosfera de íntima e cordial cooperação teria de ser cultivada entre a Administração e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que possibilite a aplicação os outros princípios por ele mencionados.

Segundo período

O segundo período de Taylor corresponde à época da publicação de seu livro “Princípios da Administração Científica” (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios.Nesse segundo período, desenvolveu os seus estudos sobre a Administração geral, ao qual denominou Administração Científica, sem deixar, contudo, sua preocupação com relação à tarefa do operário.

1911

A racionalização do trabalho operário deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios. Vadiagem sistemática por parte dos operários, que reduziam propositadamente a produção à cerca de um terço da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência.* Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de males. Desconhecimento, por parte da gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para a sua realização. Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho * causas determinantes para a vadiagem no trabalho:

História da Administração (parte 5)

DESENVOLVIMENTO ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

A Administração nasceu através de dois engenheiros. Um era americano, Frederick Taylor, que desenvolveu a Escola da Administração Científica, cuja preocupação básica era o aumento da produtividade e da eficiência a nível operacional através da racionalização do trabalho operário. O outro era europeu, Henri Fayol, que desenvolveu a Teoria Clássica, e sua preocupação era melhorar a eficiência da empresa através da sua organização e da adoção de princípios gerais de Administração. A Escola da Administração Científica foi iniciada no início do século passado por Taylor, e sua ênfase era as tarefas. Ele teve vários seguidores (Gantt, Gilbreth, Emerson e outros) e revolucionou o pensamento administrativo - e por que não produtivo - da época (início do século). Taylor além de fazer a análise completa de tempos e movimentos, estabeleceu padrões precisos de execução, especializou o operário e o treinou para que desempenhasse de forma metódica seu trabalho.

Taylor procurou ajustar as necessidades de patrão e empregados, assegurando o máximo de prosperidade ao patrão e ao mesmo tempo ao empregado. Para Taylor e seus seguidores o instrumento para racionalização do trabalho dos operários era o estudo de tempos e movimentos, onde movimentos inúteis eram eliminados e substituídos por outros eficazes. Os funcionários eram treinados na função específica de sua atividade, o que melhorava sua eficiência, ao passo que deveria ser adotado uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios por aumento de produção e um cálculo mais preciso de custo unitário por peça. A Administração Científica contribuiu para a divisão do trabalho, a especialização do operário, a definição e estabelecimento de cargos e tarefas, o incentivo salarial e de prêmios (que geravam a motivação no operário), contribuiu para a melhoria da condição física de trabalho (ruído, ventilação e iluminação), na padronização de métodos e de equipamentos e na existência da supervisão funcional (supervisores especializados em cada área). Os princípios da Administração Científica de Taylor são: princípios de preparo, controle e execução.

De acordo com Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser gradual e obedecer a um certo período de tempo, para evitar alterações bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuízos aos patrões. Essa implantação requer um período de quatro a cinco anos para um progresso efetivo.

Princípios da Administração Científica de Taylor

Para Taylor, a gerência adquiriu novas atribuições e responsabilidades descritas pelos princípios a seguir:

·         Princípio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, preparar também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais.                                              

·         Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível.                                                                        

·         Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.

Organização Racional Do Trabalho

A tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos em todos os ofícios recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT). Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o método ou processo mais eficiente. Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbítrio de cada operário a escolha do método ou processo para executar o seu trabalho, para encorajar sua iniciativa. Porém, com a Administração Científica ocorre uma repartição de responsabilidades: a administração (gerência) fica com o planejamento (estudo minucioso do trabalho do operário e o estabelecimento do método de trabalho) e com a supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante a produção), e o trabalhador fica com a execução do trabalho, pura e simplesmente. Segundo Taylor, caberia à organização racional do trabalho:

• Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio.